Gestión por procesos, experiencia de implantación en una empresa Transitaria

El cambio cultural al que se enfrenta una organización cuyo objetivo es cambiar su sistema de gestión por departamentos por uno de gestión por procesos, requiere para su éxito, como primer paso, de una definición clara del mapa de procesos de la empresa.

La estructura tradicional de las empresas transitarias, y que es común a gran parte de ellas, se ha basado históricamente en una organización interna por departamentos estancos; Aéreo exportación, aéreo importación, marítimo…, departamentos que por lo general automatizan las tareas propias del Back Office, facturación y administración. Resulta curioso, ya que cuando el mundo empresarial habla de alineación estratégica con los procesos de negocio de los clientes, nos encontramos que las empresas Forwarding están alineadas con los procesos de negocio de los proveedores.

Los grandes cambios derivados de la situación económica actual han provocado una disminución de los tráficos llevando en ocasiones a ofertar tarifas de servicios por debajo de su coste, causando perjuicios en otros departamentos. Las empresas deben afrontar la situación y orientar sus esfuerzos hacia el cambio estructural que les sitúe en una posición más competitiva, dando prioridad a la gestión del cambio.

El presente artículo describe el caso práctico de una empresa transitaria, que de una manera proactiva se planteó el cambio de su modelo empresarial a la gestión por procesos, asumiendo un cambio total en su modelo organizativo. El primer paso para poder adoptar un modelo de organización basado en procesos con una visión horizontal, debe ser, a partir de un estudio interno de la empresa, el definir el mapa de procesos, entendiendo éste como la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa, representando por tanto el entramado de procesos que la constituyen.

En el caso de la empresa que nos ocupa el análisis aludido detectó tres procesos: Atención al cliente, Customer Services, en contacto directo con el cliente, entre sus tareas fundamentales estaría el control desde la gestión de la oferta, comunicación con el cliente y asesoría de comercio exterior. Elaboración de la documentación y comunicaciones con el comercio exterior en la actividad de Forwarding sería el segundo proceso identificado, teniendo en cuenta el volumen de documentación a generar y su catalogación. El tercer proceso sería el Logístico, proceso clave por su conocimiento del sector e importancia determinante en la optimización de las operaciones, ya que tratan directamente con las navieras, corresponsales y/o proveedores.

Veamos un ejemplo práctico. El expediente del envío de un palé de Barcelona a Hong Kong pasa por el departamento de Customer que realiza la cotización, se comunica con el cliente, le asesora sobre la documentación necesaria. Documentación elabora y cataloga toda la información recibida mientras que desde Logística optimizan el servicio solicitado. Esta filosofía de Gestión por Procesos permite que un mismo expediente pueda ser tratado en cualquier fase y/o proceso a la vez cuantas veces sean necesarias.

Una premisa añadida es la derivada de que es habitual que las empresas Forwarding sean organizaciones descentralizadas con departamentos duplicados por las distintas sedes geográficas. Estacionalidad asociada a campañas, periodos vacacionales del personal, bajas, etc…, pueden ser origen de errores en los servicios. Customer Services, que le aportará la información que solicite independientemente del origen de la mercancía, es la garante del éxito de la operación. Con la gestión por procesos aumenta la polivalencia del personal que ahora no se limita a hacer un trabajo determinado y participa del expediente en su globalidad, contribuyendo a que la visibilidad del cliente sea única.

No hay que perder de vista que el objetivo principal de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor de los procesos de negocio o actividades que generan valor, independientemente de a qué departamento pertenezcan.

En resumen, se describieron los procesos para que fueran iguales y repetitivos, se identificaron y detallaron los procesos de cada expedición, describiendo las etapas y responsabilidades de cada proceso, y una vez descritos la empresa solicitó  la tecnología adecuada. Como hemos indicado anteriormente, las empresas Forwarding manejan gran cantidad de documentación, lo que hace necesario implantar un repositorio de documentación accesible por todos los usuarios, actualizable y consultable desde cualquier sitio. Los procesos señalados tienen que tener buena visibilidad, ser transparentes para el usuario y tener definida una correcta trazabilidad.

La solución planteada se hizo sobre la base de los siguientes desarrollos; Realización del Workflow; Desarrollo del Gestor de Estados y Tareas; Realización de la base de datos documental integrada y asociada al WorkFlow; Gestión de alarmas y monitorización de los procesos de negocio.

No hay que olvidar que  cualquier empresa que acometa una implantación de esta dimensión, tiene que liderar la gestión del cambio, ya que es su personal el que tiene que asumir los distintos retos parciales que la nueva filosofía exige, por lo que es necesario que esté implicado asumiendo un compromiso efectivo tanto en lo referente a la reingeniería de procesos como a los procesos administrativos asociados.

Kiko Azparren
Product Manager de Transkal